一個斷臂求生，一個借雞生蛋。從2014年12月23日起，中國交通建設集團（以下簡稱“中交” ）對綠城中國（03900.HK以下簡稱“綠城”）在董事會、股權、管理層、戰略等維度上的滲透，不曾停止。同時，宋衛平被架空的傳言一度甚囂塵上。

　　1月15日，一紙公告，朱碧新辭任綠城聯席主席一事從書面得到落定?，F在，這一重要崗位將由中交董事會秘書劉文生擔綱。他將和宋衛平共同擔任綠城聯席主席。

　　值得注意的是，綠城執行董事也迎來擴容—李永前成為新晉執行董事—來自中交的基因上升為4位。這意味著，此前和綠城3∶3的格局正式被打破。

　　這一結果并不意外。在過去的時間里，中交一直對外釋放“并表綠城”的訴求。自然，是要在董事局占據話語權的。

　　綠城本身也在改變： 抱著千億規模雄心，收縮三、四線城市、聚焦一、二線城市的策略變化之外，將產品線從此前的以產品導向轉向以市場為導向。

　　成績單至少令外界暫時舒了一口氣，按照最新發布的未經審核的數據顯示，截至2015年12月31日，綠城累計合同銷售金額約719億元，僅6個月的時間，比年中的323億元翻了一倍多。目前位列克而瑞年度房企銷售金額排行榜第11位。此外，早在年中的業績會上，朱碧新就表示“綠城現在沒有任何財務風險”。

　　但對文化迥異的兩方股東而言，這些，可能不足以概括背后的博弈和智慧。

　　宋衛平用“正常”二字回應時代周報記者對于綠城當下變化的困惑。他證實自己亦是綠城當下公司架構和產品線調整的推動者。相較2014年，過去的這一年里，這位59歲的天蝎座老人，不再將自己卷入暴風驟雨式的義利之辯。但對一次次挑戰作出應戰后，他又需要多長的時間，讓自己恢復精神上的重生，再應對接踵而至的挑戰？

　　綠城的成長性或許是這位綠城創始人所期冀的。那么，未來的綠城，會成為央企整合民企的樣本案例嗎？

　　入侵董事會后的權力制衡

　　曾經的綠城，打上了宋衛平鮮明的個人特性—偏執。而此前這畢竟是一家家族企業，本無可厚非。但中交入局后需要作出改變。

　　盡管綠城方面聲稱“中交方面仍然倚重宋衛平”，但從企業治理制度上出發，宋衛平不可能再如此前一樣是這個王國里傲慢的“國王”了。

　　一開始，引入中交時，明面上，雙方都很客氣。中交負責人劉起濤曾對外表示，“未來，中交將會委派董事和高管人員到綠城，綠城也會引入央企風險管控機制”。

　　但，要對綠城實行現代企業治理，中交必定要在頂層設計上掌握主動。中交對于綠城董事會的“入侵”是一步一步進行的。

　　2015年3月，綠城的管理格局被外界稱為三分天下的局面。

　　宋衛平當時已經由董事會主席改任為董事會聯席主席。在綠城6席董事席位中，包括宋衛平、朱碧新、孫國強和壽柏年4名執行董事，九龍倉方面擁有2個非執行董事席位。其中，占據執行董事2席的朱碧新和孫國強由中交派遣，朱碧新同時被委任為董事會聯席主席，孫國強則取代壽柏年成為綠城董事會投資委員會成員并擔綱綠城董事會薪酬委員會成員。

　　當時就已經傳出中交會全面介入綠城的財務、成本、戰略等關鍵部門。

　　中交與綠城方的話語權正式旗鼓相當，是在第二大股東九龍倉退出綠城的董事會后發生的。6人為執行董事的格局中，來自中交的席位由原先的2席上升為3席，分別為朱碧新、孫國強、李青岸，其他3名為原綠城人員，分別為宋衛平、壽柏年和曹舟南。

　　現在，綠城11人的董事會格局中，賬面上執行董事綠城占據3席為宋衛平、壽柏年和曹舟南。中交則占據7席中的4席。劉文生、孫國強、李青岸、李永前4名執行董事，均有著中交的血統。非執行董事方面，沒有變化仍然是4席。

　　綠城內部人士王凱（化名）對時代周報記者表示，劉文生的升任并不意外?，F年55歲的他在履新綠城聯席董事以前，就已經是綠城的非執行董事。此外，他此前還是中交收購綠城的談判代表之一，也是這筆收購的主要操盤手。據王凱描述，外表儒雅內斂的劉文生行事凌厲盡顯。

　　劉文生曾對外放言，對綠城董事會的改造是為了獲得更多投票權，“保證大股東在里面能行使決策權。我們強勢進入綠城管理層，就是要改造其管理架構，包括內控、業務發展戰略等”。

　　與其同時被提拔的李永前在2015年3月已經進入綠城。他此前為中交房地產事業部副總經理，也是當時中交派到杭州（樓盤）直接參與綠城日常經營的2位成員之一。進入綠城后擔任綠城房產董事、執行總經理，負責日常運營工作。

　　目前綠城方面較為避諱將綠城和中交兩者鮮明區分看待，但值得注意的是，來自中交的力量已經陸續在這家新的公司里擴大。

　　據時代周報記者了解，近期，綠城內部不排除有相關人事職務的調整和人員的變動，為的就是改變綠城此前長期缺位的人才培養機制，建立完善的人力資源管理機制。

　　1+1的未來

　　但兩家的長處要怎么結合，并順利嫁接到各自股東的基因中？

　　宋衛平曾對自己管控企業的效能充滿自信，卻被評價為固執而自大。“不惜成本”打造產品背后是綠城曾經備受詬病的桎梏—高周轉，利潤貢獻比和資金沉淀代價偏離。

　　現在的綠城正意識到這一點。財務上的管控是第一步，改造的決心非常果決，指向于“以財務利潤為核心，并加速周轉，實現有質量的增長”。為此，綠城的運營成本和項目的建安成本被壓縮。

　　據時代周報記者了解，中交在進入綠城之后，對綠城管控體系進行了梳理。未來，綠城將加大力度支撐營銷，并將原運營管理和營銷管理整合為大運營管理體系。

　　這早有先兆，在2015年10月19日面對內部投資者的一次會議上，中交明確釋放過將“加強綠城的管控架構”的信號。

　　目前，新的財務管理費用控制方案已經制定。未來綠城新增的投資項目將全面“與同類型的代建項目進行成本對標，深入挖掘成本優化空間，力求將建安成本下降15%左右”。

　　蘭德咨詢宋延慶此前曾將綠城的管控模式歸結為“職能部門公司化、業務專業化、管理垂直化”的模式。但在融創入主時，原綠城房地產集團有限公司執行總經理王虹斌對外指出過綠城的兩級管理組織架構的弊端，“對具體城市的判斷難以做到精確，計劃編制的有效性可能也會打折扣?！睘榇?，王虹斌建議，“進一步厘清集團和項目公司之間的管理職責?！?/font>